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业之峰张钧:开启家装“油改电”时代

编者按:大力推进现代化产业体系建设,加快发展新质生产力”被列为2024年政府工作首要任务。为了发掘不动产行业产业链中新质生产力标杆样本,引领行业健康成长,乐居财经特别推出“新质品牌访谈录”系列,与企业高管面对面,探寻企业增长的新思路、新战略和新模式。本期对话嘉宾:业之峰装饰集团董事长兼总裁张钧。

撰文/乐居财经 张丹

只有最坚定的舵手,才能懂得,疾风猛浪里的航船应该驶向何处。

业之峰的掌舵者张钧,时隔9个月,再度出山,兼任总裁一职。

跟第一次复出不同,这一次,张钧带着变革的决心来的,缩表、穿透、去中间化、做用户价值,一个个关键词就能看出,这次要准备大刀阔斧地改。他考虑了当下,也筹谋了未来,这一次他要的不是业之峰单纯的数字增长,他要的是激活业之峰的新生命。

这一次,他做好了3-5年的准备,他想优雅地完成当初自己定下的承诺:做家居行业的持续领跑者。没有第一次复出时的信誓旦旦,但却足够云淡风轻。“回归初心,做受人尊敬的企业,有点‘绵’,但里面藏着‘针’。”

变革才有出路

“乱世用重典”再度出山的张钧,所面临的环境虽不能以“乱世”来类比,但说“危局”并不为过。

业之峰是张钧一手拉扯大的,从小门脸到知名家装品牌,有过起伏也经历过波折,是在大风大浪里闯荡出来的幸存者,不过,这一次有点不一样。张钧毫不避讳地说,业之峰历史上从来没有的一个大挑战已经来临了,如果不变革解决危机,将来会遇到更大的挑战。

业之峰现在还是微增长,但张钧却在思考“如果继续这样,业之峰还能活多久?微软到死亡就18个月,那业之峰呢?”趁着还有些老钱和余粮,得快速找到业之峰的新生存通道。

机会不等人,错过了这班车,再追赶,风景已不同,所以这个时候,在业之峰拥有绝对决策权和话语权的张钧站出来了,只为一个:高效率。

卸下总裁职务9个月,张钧再次用上了这个身份,在董事长之外又添了一个担子。总裁这个职务,对于早年间就心生退休之意的张钧来说,是重担,也是牺牲。放弃原本已经规划好的“退休生活”,张钧反而很从容,用他的话说:找到了刚创业时的快乐。

第二次复出,张钧带着大变革的决心来的。“必须变革才能走出来。”怎么变,要从哪里开始变,一次油车换电车的经历,让张钧悟出了变革思路。

他卖了用了很久的油车,换了辆电车,花了比原来少了两三倍的价格,体验感却非常好,智能、交互、节能、省钱、人性化等等,这让张钧明白了,老牌家装企业就很像是油车,新冒头或者做整装的新势力公司就像是电车,买油车关注品牌是第一位,而到了电车,性价比排在品牌前面。在用户关注点已经发生改变的情况下,还坚持原来的产品思路,注定是会流失用户的。

遵循用户需求,做用户价值,这是张钧变革的底层逻辑。在经济大环境偏弱,新房和老房交易减少,消费降级等多重因素影响下,家装市场遇到了“客单数量减少,客单价降低”的双杀局面,消费者所需要的产品是什么样的?张钧总结为两个字:确切。

和电车的体验思路一样,要确定的价格,确定的产品,确定的服务,确定的工期。业之峰的变革就是围绕“确切”而做的穿透,张钧利剑出鞘要“革三个命”:包工头、经销商、中间费用。简单来说,去中间化,做买手制,让所有冗杂的费用都消失,把省下的这些用在消费者身上,以高性价比的服务让消费者受益,而这也就变成了企业的竞争力。“消费者受益了,他一定会用脚投票。”

张钧这次变革要有十几个动作,产品是其中之一。提升运营效率不算什么新鲜话题,但随着环境的变化,整套方法体系亟须迭代更新,以往的传统思维模式需要被打破甚至被颠覆。

业之峰的组织架构调整、线下门店的战略收缩、引流转化、用户探查等多方面都会有动作。其中,组织架构变革已经开始,三个大中心分工合作齐聚发力,一个是营销引流中心,一个是大产品中心,(占30%的重要性),大交付中心(占30%的重要性),分别由三个人来管。用张钧的话说就是:思路清晰,节奏明确,没有废话就是干!

无整装不装修

两次复出,身处的环境已是大变,张钧也有些不一样的心得体会。

第一复出,张钧说“无整装不增长”,这一次复出,张钧说“无整装不装修”,两字之差,意义大不同。

“第一次复出是在2020年底,当时市场还算是挺好的,消费信心也还可以,只是期间有遇到疫情需要调整,对于装修行业有影响但并不是很大。”张钧解释道,疫情原因社区封闭,装修需求暂时搁置或者说暂时抑制,等到解封之后需求快速释放出来,所以当时我的决策是与时俱进积极布局,也就有了“一个拥抱四个超级”的打法。

这样以猛攻为主的打法,给业之峰带到了新的增长高度。2021年业之峰营业额接近50亿,年增长率超过了30%,北京单城市产值超过20亿。

“第二次复出,情况更危急。”张钧继续说道,这种危急不是我一家,而是全行业,所以我这次要将定位和优势、劣势进行重新梳理,重新打造业之峰的竞争力。

如果说在之前,不做整装是增长少或者不增长,那么现在,不做整装就很难生存了。“无整装不装修”是张钧对装修业态的思考,也是对他个人的鞭策。他说,原来我们还留着个性化,现在必须以整装化的思维去销售。

所谓整装化就是确定的价格,或者是同样的价格包的更多,总而言之,就是要给消费者提供一个确切的东西,这背后的逻辑一定是去中间化、买手制,然后倒逼供应链进行高效整合。

“不做整装很难活下去,因为这个时代已经不允许‘价格高、产品不明确、体验不好’的产品存在。”基于整装化思维,业之峰推出了“6 4 N”的产品服务包。

6是指六大品类,分别为墙、地、砖、洁具、地板、门、吊顶、橱柜,实现全自营、全采购;4是四大自营,是指定制自营、门窗自营、家具自营、机电自营;N是多个服务包,拆除包、修复包等,窗户、暖气、防盗门等各种产品会以包的形式销售,真正穿透、打通一体化,把买手制进行到底。

围绕这个方向,业之峰进行积极改进,而这里面可以做的事有很多。上任总裁这段时间,张钧基本没有过休息,中秋假期难得休息一天,全天还被工作会议占满了。“一天开了5个视频会议,你就能知道现在我们的节奏有多快,要忙的事情有多少了。”

“把胃缩小”

不像第一次复出的高歌猛进,这一次张钧采取了完全相反的战略,要把胃缩小。

“中国经济快速增长了40年,现在进入平台期,在之前的高红利时期,我们的胃都给撑大了。”张钧解释道,今年中国经济确实遭到了很大的挑战,这时候我们要做的是依势而动,敬畏市场,把胃缩小,不是什么都想做,什么都要做,而是要集中资源做最有利的事,就是走高质量发展之路。

发展新质生产力是高质量发展的内在要求,张钧虽然没有说新质生产力,但这次出山,步步出招都是在重构生产力,围绕坪效、费效、人效做资源整合和调配。“我们会关掉一批效率低的门店,一些区域的大店也会关闭。”

把胃缩小是敬畏市场,是遵循市场发展规律的顺势而为。“审时度势,不跟趋势对抗。”在张钧看来,关是为了优化,是握紧拳头蓄力等待下一次出拳的良机。

集中有限资源办大事,张钧在走一条实用主义路线,现在考虑投入时,他经常会问自己一个问题:我的主流竞争对手是谁?这块费用他有吗?高效产出比,张钧所做的一切举措就是要把这块做到最大化。“我们每一单现在要下降2万到3万。”“性价比上来了,你的转化率会非常高。”

当然了,业之峰并不是只守不攻。在守好自己优秀阵地的同时,向更能产生效益的区域进攻。张钧透露,我们在整个的结构性上要进行系统的安排,要进行新的增长和新的攻击,加大我们的引流能力,加大线下的新定点爆破能力,未来可能也会跟二手经纪公司进行战略合作,甚至于有可能还要进行开放性合作。

张弛有度,攻守有道。说起业之峰未来的动作,张钧越说越兴奋:未来会有很多大动作,等着看吧。那种成竹在胸的自信,那种运筹帷幄的淡定,从张钧的言辞和举手投足之间看不出半点的愁云。

看懂问题了,怎么走就很明确了,一定要高质量发展。高质量发展,张钧在访谈中提了很多次,他在两年前就已经说过,而且还留下了张钧独创的金句语录。现在看来一点也不过时,甚至更为醍醐灌顶。他说:“我们要重新审视组织架构和流程,降本增效,重构我们的平衡点,降低甚至于大幅降低成本,使得我们在未来的困难形势下,产值少增长、不增长,甚至于负增长的时候,仍然能健康从容地发展,把原来不兴奋的产值,做出兴奋的结果。”

最后一句尤其适用于当下,也许产值没有多大变化,但如果能将产值的利润翻倍,效果就大为不同了。他补充道,“只有这样才能够获得市场的认可和支持,也才能够使得客户获得好的产品,员工获得满意的收入和成长,最终才能穿越周期,直抵未来。”

“池塘有鱼”

张钧说自己二度出山,和当时柳传志挽救联想的复出有些类似,当被问到决定第二次复出,有没有想过同行怎么看,有没有担心别人乱猜测业之峰,张钧说:没想过,也不在乎。

“今年的经济形势摆在那里,是全社会都面临的共同挑战,不只是家居行业,也不只是业之峰。”真正给予张钧底气的,是业之峰多年来积淀的口碑和实力,业之峰在疫情期间都能做到不裁员、不欠薪,现在这种情况更能从容面对。

业内人给张钧起名“小诸葛”,是因为他点子多、策略多,这次复出的一系列举措也能看出来,看势读势顺势,见机行事。其实,张钧还有一个外号“大心脏”,他拿过两次桥牌世界级冠军,他自谦道:我的水平没达到专业选手的高度,但在比赛中遇强则强,我坚持住了。

再度出山,张钧选择把桥牌完全放了,一门心思扎到家装这边,被逼到墙角了,张钧反而爆发出了不可思议的能量。正所谓,置之死地而后生。

在家居行业大喊遇到了前所未有的挑战,张钧展现了他的大心脏,越艰难越向前,整个人都很亢奋。“形势不好,反而要做的事有很多。”张钧每天工作都排得很满,见完供应商,见区域分总,定完策略,盯执行,他说,自己现在屏蔽外界干扰,静下心来专注地做一件事,就是做用户价值。

“我对家装市场未来很有信心。”这也是张钧淡定从容的一个原因,危中有机,家装行业在加速洗牌,明年北京或许就剩下三五家家装公司,公司淘汰了,装修需求并没有随之淘汰,那这部分就变成了新机会。此外,家装市场的占有率很低,这意味着还有很大的增长空间。

“关键是池塘里有鱼,就是看你如何捕鱼了。”业之峰新战略实施不到一个月,已经初见成效,张钧说,前几天有区域总给他汇报,签单量有增长。未至丰收期已见冒头的麦穗,新生所带来的喜悦在张钧的脸上能看到,重拾初创业时的激情,未来的业之峰不可估量,冬日将尽,春日可期。

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